Sistem Saran-Japanese Style

Sistem saran dibawa ke Jepang oleh Pelatihan Dalam Industries (TWI) dan US Air Force. Saat eksekutif Jepang yang berkunjung ke Amerika Serikat setelah perang dunia, belajar tentang sistem saran dan memulainya di perusahaan mereka. SS gaya Amerika menekankan manfaat duit dari sebuah saran dan mereka kemudian memberikan insentif keuangan pada suatu saran yang menhasilkan uang, nah kalo gaya Jepang SS menekankan moral-meningkatkan manfaat dari partisipasi karyawan yang positif. (Bellonging to company) 

Amerika (Barat) = Cost Saving/ dolars profit (Kuantitatif)

Jepang = Values / manfaat positif (Kualitatif & Kuantitatif)

Meskipun skema sistem saran asalnya dari Amerika/Barat, keberhasilan fenomenal dari sistem saran di negara Bom Atom ini ialah di rubah dari model yang hanya menunggu saran (pasif) menjadi sebuah program aktif untuk mendidik setiap orang agar perhatian di semua bidang pekerjaan. Selain itu, faktor utama yang berkontribusi terhadap keberhasilan sistem saran di Jepang, adalah manajer Jepang umumnya memiliki perhatian yang lebih untuk menerapkan sistem saran.  

Manajer Jepang bersedia untuk mendukung perubahan jika ide perubahan itu bermanfaat yang antara lain membuat pekerjaan lebih mudah, menghilamgkan hal yang membosankan dari pekerjaan (Caranya gitu-gitu aja), menghilangkan gangguan dari pekerjaan, membuat pekerjaan lebih aman, membuat pekerjaan lebih produktif, meningkatkan kualitas produk, menghemat waktu dan biaya. 

Hal ini berbeda tajam Barat yang menitikberatkan pada biaya (penghematan/ keuntungan), sederhananya kalo nggak ngasilin duit itu bukan SS. Juga, sebagian besar perusahaan Jepang yang memiliki sistem saran, menggabungkan rewards insentif ke dalamnya: 

"setiap kali saran didapat, mereka memberikan penghargaan sebanding dengan penghematan/ manfaat positif yang direalisasikan. Penghargaan seperti ini dibayar baik untuk saran yang dibuat oleh individu dan yang dibuat oleh kelompok-kelompok seperti tim QCC."

Implementasi Sistem saran cara Jepang, memiliki waktu lima sampai sepuluh tahun. Hal ini ada tiga tahapan. Pada tahap pertama, manajemen membuat setiap langkah untuk membantu para pekerja memunculkan saran/ ide, tidak peduli seberapa sederhana/ kecil idenya, ide primitif sekalipun diterima, yang penting idenya positif untuk kemajuan pekerjaan pekerja. Tahap ini biasanya digunakan untuk membantu para pekerja agar mengamati bagaimana mereka bekerja. 

Pada tahap kedua, manajemen menekankan pendidikan pelatihan karyawan sehingga karyawan dapat memberikan saran yang lebih baik lagi. Agar para pekerja bisa memberikan saran yang lebih baik, mereka harus dilengkapi kemampuan menganalisis masalah dan lingkungan sekitarnya. Hal ini memerlukan pelatihan yang mendalam dan konsisten.

Akhirnya, pada tahap ketiga, setelah para pekerja telah pinter-kompeten dan terlatih, manajemen mulai menekankan ide dengan dampak penghematan atau keuntungan duit. Pekerja melalui sistem saran ini diharapkan untuk membuat saran setiap hari, melakukan perbaikan didalam perusahaan. Sistem saran Toyota, misalnya, dalam sejarahnya mampu menghasilkan 47,7 saran per karyawan per tahun. Dahsyat!

Terus apa pendorong keberhasilan SS?

Keberhasilan sistem saran di Toyota karena tiap Saran ditanggapi dalam waktu 24 jam dari atasan langsung karyawan. WooooW Kerren! kerjaan atasannya ngurusin saran teruskali ya?! hehe!

Saran dihargai dengan medali atau dengan dimasukkan dalam keanggotaan Club pengIde Emas (Semacam klub perancang ide terbaik). Bukti penting dari keberhasilan program ini adalah persentase saran yang diwujudkan dimana saat tahun 1986 Toyota mencapai tingkat implementasi sebesar 96 persen dari saran yang diajukan, karena ketulusan dan komitmen manajemen untuk menggunakan sistem saran. 

Dalam sebuah wawancara di Toyota Motor, Ketua Toyota, Eiji Toyota berkata: 

"salah satu fitur dari pekerja Jepang adalah bahwa mereka menggunakan otak mereka serta tangan mereka. Pekerja kami menyediakan 1,5 juta saran per tahun, dan 95% dari nya dapat diwujudkan."