468x60 Ads


MENGENAL 7S MCKINSEY

0 Pendapat Sobat:

Mungkin rekan2 sudah browsing sana sini namun sebelum memulai membaca buku tentang 7s Mckinsey ada baiknya melakukan ceklist apakah perusahaan tempat kita bekerja sudah mengadopsi mckinsey secara sengaja ataupun tidak mengenal mckinsey namun sudah melakukan beberapa hal metode 7s mckinsey (tidak sengaja).

Dengan melakukan checklist, maka akan semakin mudah memahami 7S.

Berikut checklist (ya/tidak), semakin banyak iya berarti telah mengarah mengikuti pola manajemen strategi 7S McKinsey.

Strategy:

  • Apakah telah ditetapkan Visi?
  • Ada Misi?
  • Apakah sudah mempunyai strategy?
  • Apakah tiap strategy telah diterjemahkan dalam inisitif-inisiatif tindakan?
  • Apakah anda tahu kekuatan kompetitor-kompetitor bisnis anda?
  • Apakah anda tahu posisi anda dibandingkan dengan kompetitor anda?
  • Apakah segala tindakan difokuskan untuk kepentingan pelanggan?
  • Apakah SWOT organisasi diupdate secara berkala?
  • Apakah ada review strategi secara berkala? 
  • Ada perumusan Key Performance Indicator?
  • Ada Implementasi Balance Score Card/ Model performance management lainnya?

Structure:

  • Apakah ada struktur organisasi?
  • Apakah struktur oganisasi di update mengikuti strategy?
  • Apakah ada garis komando/ komunikasi?
  • Apakah callendar of event tiap divisi/ dept diketahui oleh dept-dept lainnya?
  • Apakah ada tata cara pengambilan keputusan akhir tersentralisasi/ decentralisasi?
  • Apakah struktur organisasi terpublikasi? 

Systems:

  • Ada Kebijakan manajemen terpublikasi?
  • Ada Standard Operating Procedure (SOP)/ Juklak/ Juknis tiap proses bisinis/ Departemen?
  • Ada Peraturan Perusahaan? 
  • Ada IT system? (SAP, HRIS, dll)
  • Ada internal audit / eksternal audit?
  • Apakah ada tata kelola dokumen? peyimpanan, pemusnahan dll.
  • Apakah ada bussines ethics dan terpublikasi?
  • Adakah system rewards?
  • Adakah system perencanaan karir?
  • Adakah sistem promosi jabatan, mutasi, demosi?
  • Apakah setiap innisiatif dibuat dahulu sistem mekanismenya?

Shared Values:

  • Apakah ada core values / nilai inti?
  • Apakah core values terpublikasi?
  • Apakah tiap orang mampu menjelaskan core values?
  • Apakah ada pelatihan/ sosialisasi rutin core values?

Style:

  • Apakah tiap orang mempuyai gaya kepemimpinan yang hampir sama?
  • Apakah ada kegiatan review efektifitas gaya kepempinan ssaat ini?
  • Apakah prilaku-prilaku kepemimpinan yang diharapkan diketahui oleh semua pemimpin?
  • Apakah semua orang kooperatif atau semua orang kompetitif?
  • Apakah fungsi tiap-tiap departemen dipahami oleh pemimpin departemen dlm peran menyokong strategi perusahaan? 

Staff:

  • Apakah ada perencanaan kebutuhan karyawan terintegrasi dengan budget tahunan?
  • Apakah semua posisi ada Job Desc?
  • Apakah tiap posisi punya daftar kompetensi?
  • Apakah secara berkala job desc dilakuakn review?
  • Apakah ada evaluasi kompetensi staff?
  • Apakah ada laporan Gap kompetensi sebagai hasil evaluasi?

Skills:

  • Adakah perusahaan menetapkan core skills?
  • Adakah  ada pengamatan skill karyawan?
  • Apakah ada evaluasi skill?
  • Apakah tiap orang mengetahui fungsi kehalian mereka dalam menyokong strategy?
  • Adakah progam peningkatan skill?   
 
 
 
Meminjam rangkuman Pak Mustamu (http://mustamu.wordpress.com) 
Konsep 7-S McKinsey terdiri atas:

a. Shared Vision; Visi bersama yang melandasi berdirinya suatu organisasi. Visi ini merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan berkembang. Suatu visi yang baik adalah visi yang dapat dipahami dengan baik oleh anggotanya. Jika seorang anggota mengalami kesulitan untuk memahami visi organisasinya, maka dia akan cenderung mengambil langkah-langkah berdasarkan common sense-nya semata dan mungkin akan menjadikannya kontraproduktif terhadap kepentingan organisasi. Oleh karenanya, suatu visi yang baik, harus dipahami bersama (menjadi shared vision).
b. Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan dari shared vision organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared vision dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut. Oleh karena struktur organisasi bisnis dan non-for-profit cenderung sangat berbeda.
c. System; sistem yang dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared vision yang ada. Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.
d. Staff; berdasarkan shared vision yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengurus). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
e. Skills; ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi, karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.
f. Style; gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran.
g. Strategy; tidak jauh berbeda dengan style, strategi organisasi dibangun berdasarkan shared vision dan keempat elemen yang melingkarinya secara langsung. Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Tanpa strategi yang jelas, setiap organisasi akan berada pada kondisi seperti kapal yang berlayar tanpa pernah tahu ke mana akan berlabuh. Dalam organisasi bisnis, strategi merefleksikan kajian yang akurat tentang lingkungan bisnis, terutama tindakan/aktivitas saat ini dan akan datang dari para pesaing.




People Review Program

0 Pendapat Sobat:

Hasil obrolan dan jalan-jalan dengan para praktisi HRD tentang People Review Program (PRP) menyimpulkan perjalanan program ini patut kita care lebih dalam. PRP adalah program -me-REVIEW profile karyawan, untuk memetakan POTENSI karyawan. Teknik pemetaan ini telah lama diterapkan dalam manajemen SDM Citibank, GE, Astra Group dan perusahaan papan atas lainnya.
PRP didefinisikan sebagai kegiatan yang melibatkan sekelompok orang, bagian dari manajemen perusahaan, dengan topik pembicaraan berfokus pada masalah sumber daya manusia. Bisa dikatakan people review merupakan salah satu teknik assessment, di mana dalam pokok kegiatan yang dilakukan adalah melakukan evaluasi terhadap :
  • Individu yang ada dalam organisasi, terutama yang memegang posisi kunci, misal level staf ke atas.
  • Evaluasi kesesuaian pola manajemen terhadap sumber daya manusia
  • Isu-isu pengembangan dan pemanfaatan sumber daya manusia. 
     
Proses PRP yang dipetakan dalam diagram Suplier Input Proces Output (SIPOC)



Dalam perusahaan yang masih menerapkan pendekatan tradisional, sangatlah jarang dikembangkan kegiatan evalusi semacam ini. Biasanya hanya perusahaan-perusahaan besar yang manajemennya sudah memahami SDM sebagai investasi yang tak ternilai mempunyai kesadaran akan perlunya evaluasi pemetaan karyawannya. Jangan melakukan PRP tanpa sponsor kuat dari Top Manajemen.

Penerapan people review dalam organisasi setidaknya mempunyai beberapa tujuan yaitu :
  • Setiap lini manajemen mempunyai data yang akurat serta data terkini mengenai peta SDM di areanya. Terutama bila people review dilakukan secara periodik, misal dalam setahun dilakukan 2 kali. Data-data akurat yang diperoleh di lapangan akan dapat dijadikan dasar acuan paling up date bagi manajemen untuk mengetahu kondisi SDM di areanya dan akan dapat diantisipasi sejak dini bila ada hal yang kurang berkenan, misal ditemukannya masalah-masalah karyawan.
  • Menyusun dan mengevaluasi pengembangan SDM secara terencana.
  • Memiliki peta kaderisasi kepemimpinan dalam organisasi.
Sebagai wadah untuk mengkomunikasikan permasalahan SDM yang berkembang di dalam organisasi.

Tata Cara PRP
DO's
Bagaimana konsep people review diterapkan dalam membangun efektifitas organisasi? Hal yang perlu diperhatikan adalah ketika melakukan people review maka kita melakukan sebuah proses untuk :
1. Mengevaluasi potensi kekuatan dan kelemahan individu, yaitu menilai potensi masing-masing yang dipunyai oleh individu tersebut.
2. Merencanakan dan mengevaluasi pengembangan individu dan organisasi.
3. Membandingkan kualitas individu dengan tuntutan fungsi yang ditugaskan saat ini ataupun yang akan diproyeksikan untuk individu tersebut di kemudian hari.
4. Menganalisa efektifitas organisasi, sehingga apakah perlu dilakukan mutasi / perpindahan karyawan ataukah tidak, terutama bila kita menemukan karyawan yang bermasalah (problem employee).

Dont's
Dalam menerapkan people review beberapa hal yang perlu kita pahami adalah saat kita melakukan people review kita tidak boleh melakukan tindakan berikut :
1.Melakukan penilaian kinerja / performance appraisal. People review berbeda dengan penilaian kinerja. People review adalah evaluasi untuk memetakan potensi individu. Sedangkan penilaian kinerja merupakan suatu kontrak kerja yang dirancang pada awal tahun oleh atasan dan bersangkutan untuk mencapai target kinerja dalam kurun waktu di tahun tersebut. Program penilaian kinerja sebaiknya dilaksanakan secara terpisah dengan penilaian kinerja sehingga tidak overlap dalam aplikasinya. Dalam sisi kualitatif, kedua program ini jelas berbeda.
2.Membandingkan satu orang dengan orang lain. Dalam people review kita tidak boleh membandingkan antara si A dan si B, diantara mereka siapa yang terbaik. Yang kita nilai adalah individu sendiri berdasarkan kepada human asset value-nya.
3.Mengkaji permasalahan teknis operasional.Kita tidak perlu mengkaji permasalahan yang timbul secara teknis di lapangan, misal si A kurang terampil dalam Kita tidak perlu mengkaji permasalahan yang timbul secara teknis di lapangan, misal si A kurang terampil dalam teknik desain pertambangan atau kurang tajam dalam menggali wawancara para calon kandidat, dan sebagainya.

Komite / Evaluator People Review
Dalam melakukan people review, fungsi HRD hanyalah sebatas yang melakukan fasilitasi terhadap jalannya program. Yang melakukan evaluator tetaplah manajemen yang berada dalam divisi lini. Secara logika yang mengenal potensi karyawan adalah para atasannya, dimana karyawan bersangkutan mempunyai tanggung jawab langsung kepada para atasannya tersebut, dalam bekerja sehari-hari mereka dimonitor dan berhubungan langsung dengan para atasannya disehingga merekalah tentunya yang cukup memiliki kompeten untuk melakukan evaluasi. Kualifikasi evaluator sebaiknya adalah merupakan line manajemen di divisi yang bersangkutan dan memiliki jabatan dan golongan lebih tinggi dari individu yang di evaluasi (sesuai struktur organisasi dan role & responsibility).
Dalam menerapkan program people review ada dua evaluator yaitu evaluator utama dan evaluator tambahan.
Yang dimaksudkan dengan evaluator utama adalah :
- Atasan langsung yang bersangkutan.
- Memiliki keterkaitan langsung dengan karyawan tersebut selama minimal satu tahun terakhir.
Sedangkan kriteria sebagai evaluator tambahan adalah :
- Setara atau lebih tinggi golongannya dibanding atasan yang bersangkutan. Setara, misalnya evaluator utamanya adalah kabag produksi, maka evaluator tambahannya yang setara / lebih tinggi kedudukannya dibanding kabag produksi misalkan kabag engineering atau project manager-nya. Dalam bekerja sehari-hari evaluator tambahan, setidaknya pernah terlibat kerja dengan yang bersangkutan atau sering terlibat bekerja sama dalam kerja dengan karyawan tersebut (karyawan yang dievaluasi).
- Memiliki kompetensi & wewenang dalam pembinaan SDM. Sebagai gambaran pelaksanaan people review, misalnya, kita akan melakukan people review pada suatu area kantor cabang X. Sasaran people review adalah para staf dan supervisor pada cabang tersebut. Lini manajemen yang dimaksudkan adalah branch manager dan kepala bagian yang membawahi bagian-bagian di area tersebut, misal kabag marketing, kabag survei, dan kabag produksi. Saat people review dilakukan membahas supervisor produksi misalnya, maka yang bertindak sebagai evaluator utama adalah branch manager / kabag produksi, sedangkan evaluator tambahannya adalah kabag marketing dan kabag survey.
Tugas evaluator tambahan adalah memberikan data-data atau informasi tambahan yang mendukung atau menolak evidence yang di
berikan oleh evaluator utama. Penilaiannya dilakukan oleh beberapa orang sehingga diharapkan adanya objectivitas dalam people review tersebut.
Bagaimana bila program people review ini tidak disokong oleh manajemen? Apakah praktisi SDM dapat melakukannya dan bertindak sendiri? Tentu saja program ini tidak bisa dijalankan tanpa adanya sokongan dari manajemen lini. Coba saja tengok pada perusahaan yang masih menjalankan program people development dengan pendekatan tradisional, bisa dikatakan teknik people review ini mustahil bisa diterapkan dengan baik. Fungsi departemen SDM hanya untuk menfasilitasi program, sedangkan peran aktor utama tetap berada di tangan manajemen lini.

Kesimpulan
PRP baik jika Assesor/ Evaluator memahami fungsi PRP sebagai pemetaan potensi dan tidak ada hubungannya dengan kinerja. Soal kinerja dibahas dalam Performance Appraissal (PA), soal peta potensi dibahas dalam PRP. Fokus dalam pengelolaan Human Assest Value.

Humor Goh Cok Tong

0 Pendapat Sobat:

Humor ini sering sekali dipaparkan oleh para publik speaker dalam seminar-seminar, dari hari ini mungkin kali ke-lima bahkan lebih saya mendengar humor yang sedikit mencatut nama-nama pembesar kita. Humornya barangkali ceritanya seperti ini.

Alkisah....
Try Sutrisno ingin belajar dari Lee Kuan Yew bagaimana caranya memilih
menteri yang pintar. Maka dia datang ke Singapura diam-diam.
Bagaimana caranya memilih menteri yang pintar, Pak Lee? Gampang,
jawab Lee, "Kita test saja kecerdasannya."

Dan tokoh Singapura itu pun memanggil perdana menterinya, Goh Chok Tong. Lee mengajukan satu
pertanyaan yang harus dijawab Goh dengan cepat dan tepat:

"Hai, Chok Tong, misalkan orangtuamu punya anak tiga orang. Siapakah
gerangan anak yang bukan kakakmu, dan bukan pula adikmu?"

Goh menjawab tangkas, "Ya itu saya sendiri."
Lee bertepuk tangan, "Angka 10 untuk Goh. Sebab itu dia kupilih!".
Try Sutrisno sangat terkesan kepada cara memilih gaya Lee Kuan Yew ini.
Dia pulang ke Jakarta dan sege

ra mau menguji Harmoko.
"Pak Harmoko,'' kata Try, "Saya ingin menguji sampeyan. Ada satu
pertanyaan yang harus sampeyan jawab: misalkan orang tua sampeyan
punya anak tiga orang. Siapakah gerangan anak yang bukan kakak
sampeyan, dan bukan pula adik sampeyan?"

Ternyata Harmoko tidak segera bisa menjawab. Tapi dia punya akal dan
minta permisi sebentar ke luar ruangan, dimana menunggu Subrata.
"Coba, Mas Brata," katanya kepada bawahannya ini. "Misalkan orang tua
situ punya anak tiga. Siapa gerangan anak yang bukan kakaknya situ dan
bukan pula adiknya situ?"
Subrata berpikir lima menit, lalu menjawab: "Itu saya, Pak."
Harmoko senang, dan masuk kembali ke ruang Try Sutrisno. Dia langsung
maju.

"Jadi tadi petunjuknya ...eh, pertanyaannya bagaimana, Pak Try?".
Try dengan sabar mengulangi, "Orang tua sampeyan punya anak tiga orang.
Siapakah anak yang bukan kakak sampeyan dan bukan adik sampeyan?"
Harmoko kali ini menjawab tangkas: "Ya, Subrata, Pak!".
Try ketawa geli. "Pak Harmoko ini gimana! Jawabnya yang benar, ya,
Goh Chok Tong, dong!"

Mengenal Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

0 Pendapat Sobat:


Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.

Perusahaan Anda sudah Excellence atau Posisi sebagai Manajemen Kelas Dunia? Ukurannya apa?
Nah salah satu ukuran yang cukup dikenal dalam menilai sebuah organisasi itu sudah baik dan ingin meningkatkan kinerjanya ialah menggunakan metode MBNQA.

Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.


Malcolm Baldrige adalah nama Menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara sehat dalam hal peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek, yaitu:
A.  Kepemimpinan
B.  Perencanaan Strategis
C.  Konsumen dan Fokus Pasar
D.  Informasi dan Analisis
E.   Fokus Sumber Daya Manusia
F.   Manajemen Proses
G.  Hasil
  

Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The National Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ).
Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.

Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA antara lain :
a.    Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi
b.    Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain.
c.    Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain.
d.   Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi
Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi   


menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada :
a.    Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.
b.    Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
c.    Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :
a.    Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.
b.    Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.
c.    Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja yang jelas dan terukur.
d.   Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.
e.    Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
f.     Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.

Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen.
Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh, mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya manusia dan efektivitas organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan maupun kesehatan.

Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di pasar, kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas. Sementara itu, Kriteria Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal. Penerapan Kriteria Malcolm Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan.

(Bersambung)

Cross Tab & Chi-Square Dengan Minitab Analisa Engagement Level Karyawan

0 Pendapat Sobat:

Dapat tugas dari Atasan diminta untuk melakukan pengukuran Engagement level. Nah, saya ambil patron dari si Gallup 12 Question aja dengan saya kembangin dari 12 ke 30 pernyataan/ statememnt. Agar konsisten/ gak bias 20 % pernyataan saya buat negative statement.

Dalam taraf analisa, saya gunakan Minitab saja mengingat software ini dirasa sudah komplit menurut saya.

Sebagai latihan awal dibawah ini contoh Cross Tab print screen dari Minitab versi 14. dipasaran sudah ada versi 17.


Dari data key-in Minitab diatas, ada 3 nilai yang saya masukkan yaitu:
1. Posisi Jabatan
2. Engagement level
3. Status keluarga

Nah dari sedikit data diatas saya mau melihat apakah ada hubungan Engagement level dengan Posisi Jabatan, atau juga Adakah hubungan antara Stataus keluarga dan Engagement levelnya.

Kita gunakan Minitab, masuk ke menu Stat > Tables > Cross Tabulation and Chi-Square


Kemudian isi ...............


Lalu pilih Chi-square..... lalu pilih Chi-Square analysis, Expected cell counts, Standardized residuals



 

Hasilnya.............

Rows: Posisi   Columns: Engagement Level

                                    Very
            Disengaged  Engaged  Engaged     All

Asst Mgr             0        1        3       4
                 1.200    1.400    1.400   4.000
               -1.0954  -0.3381   1.3522       *

Clerk                3        3        0       6
                 1.800    2.100    2.100   6.000
                0.8944   0.6211  -1.4491       *

Manager              1        1        2       4
                 1.200    1.400    1.400   4.000
               -0.1826  -0.3381   0.5071       *

Supv                 2        2        2       6
                 1.800    2.100    2.100   6.000
                0.1491  -0.0690  -0.0690       *

All                  6        7        7      20
                 6.000    7.000    7.000  20.000
                     *        *        *       *

Cell Contents:      Count
                    Expected count
                    Standardized residual


Pearson Chi-Square = 6.865, DF = 6, P-Value = 0.334
Likelihood Ratio Chi-Square = 9.525, DF = 6, P-Value = 0.146

* NOTE * 12 cells with expected counts less than 5


Hasilnya Lihat P-Value = 0.334
Artinya lebih besar dari >0.05 (Angka set default Minitab significant level ialah 0.05)
karena lebih besar dari 0.05 maka "Tidak ada hubungan atau tidak berasosiasi antara Posisi dengan Engagement level"


Dengan cara yang sama, saya mau melihat Engagement level dengan Status keluarga.
Hasilnya:
Rows: Status Keluarga   Columns: Engagement Level

                                      Very
              Disengaged  Engaged  Engaged     All

Duda Janda             4        0        1       5
                   1.500    1.750    1.750   5.000
                   2.041   -1.323   -0.567       *

Lajang                 0        7        0       7
                   2.100    2.450    2.450   7.000
                  -1.449    2.907   -1.565       *

Menikah                2        0        6       8
                   2.400    2.800    2.800   8.000
                  -0.258   -1.673    1.912       *

All                    6        7        7      20
                   6.000    7.000    7.000  20.000
                       *        *        *       *

Cell Contents:      Count
                    Expected count
                    Standardized residual


Pearson Chi-Square = 25.762, DF = 4, P-Value = 0.000
Likelihood Ratio Chi-Square = 29.841, DF = 4, P-Value = 0.000

* NOTE * 9 cells with expected counts less than 5


Hasilnya -Value= 0.000 yang berarti ada hubungan antara Status keluarga dengan Level Engagement Karyawan.


Kalo melihat ilmu statistiknya, saya coba ambil dari http://statistikian.blogspot.com/2012/11/rumus-chi-square.html.

Matursuwun




Kunci Utama Employee Engagement

0 Pendapat Sobat:


Ada studi terbaru Penelitian dari MSW dan Dale Carnegie yang melakukan eksplorasi apa saja yang menjadi pendorong utama employee engagement


Dirilis pada bulan Oktober 2012, penelitian kepada 1.500 karyawan secara nasional (Amerika). Menyimpulkan ada tiga pendorong utama :





  1. Hubungan dengan atasan langsung (Harmony)
  2. Percaya pada kepemimpinan senior (Thrust)
  3. Kebanggaan dalam bekerja bagi perusahaan (Pride)

Studi ini menyatakan;
"Sikap dan tindakan dari atasan langsung dapat mempengaruhi keterlibatan karyawan atau dapat menciptakan suasana hati seorang karyawan menjadi nggak Nyaman (Bahasa jawanya Jengah), engaged yang rendah. Selain itu, Jika karyawan percaya pada kemampuan kepemimpinan senior untuk menerima saran mereka, memimpin perusahaan ke arah yang benar dan terbuka dan mengkomunikasikan keadaan organisasi secara jelas adalah salah satu kunci dalam Employee Engagement"

Maka fokusnya ialah pada pola hubungan manajerial yang positif antara atasan-bawahan, kepercayaan dan komunikasi yang jujur. Employee Engagement sering dipandang sebagai hal yang tidak terlalu diperhitungkan, tetapi nyatanya Team Work, Turn Over karyawan dan Produktifitas sangat berkorelasi terhadap kualitas Engagement.

Di lain hal, hasil riset dari Aon Hewitt, ada 5 top drivers employee engegement di Asia. Yaitu:
1. Career Opportunities
2. Brand Allingment
3. Recognition
4. Pay (Compensation & Banefits)
5. HR Practices/ People