468x60 Ads


Asertif

0 Pendapat Sobat:


ASERTIF
Kalimat asertif adalah cara berkomunikasi yang tidak menyerang lawan bicara. Inti kalimat terletak pada pengungkapan perasaan kita dengan terus terang, sopan, dan apa adanya. Gak muter bin mbulet!. Manusia punya cenderungan mempertahankan diri bila diserang. Demikian pula bila ia merasa disalahkan, direndahkan, atau tidak dihargai. Sebab itu penting sekali memperlihatkan sikap positif dalam berkomunikasi, bagaimanapun sebalnya kita pada lawan bicara kita. Ini tidak mudah, perlu berpikir sebelum berkata, dan berlatih melakukannya.Sebuah pesan akan sampai dengan baik jika disampaikan pada waktu, tempat dan cara yang tepat. Masalahnya, kita kadang-kadang ingin langsung saja. Kalau caranya kurang pas, orang yang kita ajak bicara jadi tidak senang. Akhirnya pesan kita tidak sampai dengan baik. Bahkan bisa menimbulkan salah pengertian.


BEBERAPA CONTOH
Berikut ini beberapa contoh kalimat yang menyerang :

1. Atasan menegur bawahan yg telat:
"Kamu ini makin tua makin malas, telat melulu!"
2. Atasan menegur bawahan tidak mencapai target:
"Kamu kan sudah Sarjana, Masak begitu aja gak mampu. Lambat!
3. Atasan menegur bawahannya salah membuat laporan:
"Nah kamu salah buat laporan lagi kan, selalu begini, bikin malu saja!"
4. Atasan menegur bawahannya main BBM saat rapat:
"Kamu tiap kali rapat selalu gak memperhatikan, kamu gak serius!"
5. Atasan menegur bawahnnya tidak memakai name tag:
"Name tag mu hilang ya, atau sengaja gak dipakai. Kasih info kalo hilang, jangan bikin malu saya!"
6. Atasan menegur bawahnnya tidak masuk tanpa ijin:
"Kamu gak disiplin banget, saya perhatikan kamu sekarang males kerjanya"

Nah sekarang mari kita perhatikan kalimat asertif dari percakapan diatas:



1. Atasan menegur bawahan yg telat:
"Bram, rasanya hampir tiap pagi kamu membuat saya was was. Saya takut kamu terlambat, sehingga pekerjaanmu terkendala. Jaga jam tidur cukup ya"

2. Atasan menegur bawahan tidak mencapai target:
"Target mu nggak nyampai, saya takut prestasi mu tahun ini tidak menggembirakan. Tiap hari kita ketemu ya untuk diskusi."
3. Atasan menegur bawahannya salah membuat laporan:
"Setiap buat laporan saya khawatir ada yg salah, ini bisa membuat pelanggan tidak menyukai kamu. Saya gak ingin itu terjadi. Lebih hati-hati ya."
4. Atasan menegur bawahannya main BBM saat rapat besar Divisi:
"Kalo pas rapat jangan BBM man ya, saya merasa tegang setiap rapat dan takut departemen kita dinilai gak komitmen, lain kali usahakan untuk mendelegasikan tugas ya"
5. Atasan menegur bawahnnya tidak memakai name tag:
"Saya gak suka jika manajemen menegur kamu gak disiplin gara-gara name tag tidak dipakai, atau kita dinilai tidak disiplin. selalu di pakai ya name tagnya!"
6. Atasan menegur bawahannya tidak masuk tanpa ijin:
"Kemarin kamu gak masuk saya jadi was was, takut kamu kenapa napa. Saya gak suka kalau kamu gak info kalo gak bisa masuk, ini akan membuat prestasimu dinilai buruk. Saya gak ingin itu terjadi"

Melakukan komunikasi asertif tidak-lah mudah. Ini membutuhkan energi ekstra karena kita dituntut berpikir sebelum berkata. Di samping itu pertama-tama kitalah yang harus memberi contoh dalam berkomunikasi asertif di rumah. Mari kita perhatikan cara berkomunikasi dengan pasangan, suami atau istri. Juga dengan bawahan. Tanpa contoh yang baik, sulit mengarahkan anak buah kita bersikap asertif.


JENIS / BENTUK KOMUNIKASI
Komunikasi mempunyai 3 bentuk :
1. Aggressive Communication
Komunikasi ini dapat mengurangi hak orang lain dan cenderung untuk
merendahkan / mengendalikan / menghukum orang lain. Komunikasi ini
menenggelamkan hak orang lain. Contoh komunikasi agresif : "Lakukan
saja!".
Ciri-cirinya adalah
- Ingin kemauan dan pendapatnya diikuti
- Memaksa orang untuk melakukan hal-hal yang tidak ingin dilakukan
- Keras dan bermusuhan
- Menyerang secara fisik atau verbal
- Interupsi
- Intimidasi
- Ingin menang dengan segala cara
- Suka memakai kambing hitam
- SUka memakai figur "Big Boss"

Komunikasi agresif memiliki satu buah sub yaitu Komunikasi Aggresif tidak Langsung yang berupaya untuk memaksa orang lain melakukan hal yang kita kehendaki tetapi mereka tidak menghendakinya. Istilah "pisau dibalik topeng senyuman" mungkin cocok dengan komunikasi agresif tidak langsung karena cara-cara mereka umumnya sopan, tenang, manipulative/menjebak, merendahkan orang lain, dan sabotase.

Orang yang melakukan aggressive communication mungkin pada awalnya merasa puas, menang/superior dan cenderung untuk mengulangi tindakannya. Tetapi untuk jangka panjangnya mereka dapat merasa bersalah (saat memikirkan tindakannya), malu, dan ditinggalkan teman. Pada akhirnya akan terus menyalahkan orang lain atau system. Balas dendam mungkin dapat dilakukan oleh orang lain yang sebelumnya disudutkan.


2. Passive Communication (Submissive)
Komunikasi ini merupakan lawan dari komunikasi aggressive dimana orang tersebut cenderung untuk mengalah dan tidak dapat mempertahankan kepentingannya sendiri. Bahkan hak mereka cenderung dilanggar namum dibiarkan. Mereka cenderung untuk menolak secara pasif (dengan ngomel dibelakang misalnya).
Ciri-ciri komunikasi pasif ini adalah:
- Orang yang jarang mengungkapkan keinginan dan kebutuhan atau perasaan
- Mengikuti tuntutan dan kemauan orang lain, ingin menghindari konflik
- Tidak mampu mempertahankan hak dan pribadinya
- Selalu mengedepankan
- Minta maaf berlebihan
- Marah kecewa, frustasi dipendam
- Tidak tahu apa yang diinginkan
- Tidak bisa ambil keputusan
- Selalu mencari-cari alasan atas tindakan

Untuk jangka pendek, komunikasi ini bisa mengakibat rasa lega, terhindar dari rasa bersalah, bangga, dan kasihan pada diri sendiri. Namun untuk jangka panjang dapat kehilangan percaya diri dan hormat pada diri sendiri.


3. Assertive Communication
Assertive Communication adalah komunikasi yang terbuka, menghargai diri sendiri dan orang lain. Komunikasi assertive tidak menaruh
perhatian hanya pada hasil akhir tapi juga hubungan perasaan antar manusia.
Ciri-ciri assertive communication adalah:
- Terbuka dan jujur terhadap pendapat diri dan orang lain
- Mendengarkan pendapat orang lain dan memahami
- Menyatakan pendapat pribadi tanpa mengorbankan perasaan orang lain
- Mencari solusi bersama dan keputusan
- Menghargai diri sendiri dan orang lain, mengatasi konflik
- Menyatakan perasaan pribadi, jujur tetapi hati-hati Mempertahankan hak diri.


Bahasa tubuh untuk tiga jenis komunikasi :

Assertive
Aggressive
Pasif

Posture
Tegak lurus
Condong ke depan
Agak mundur

Head
Santai dan tidak kaku
Mendongak ke atas
Menunduk

Eyes :
Langsung, tidak melototi, pandangan bagus, biasa/santai
Melototi seolah-olah akan mengamuk
Tidak berani menatap

Face :
Ekspresi sesuai kata-kata yang keluar
Tegas
Tersenyum selalu bahkan sewaktu kesal

Voice :
Sesuai dengan kontak
Keras
Ragu/lembut, cenderung berbicara setelah lawan selesai berbicara

Arms/hands :
Santai, bergerak bebas
Terkontrol, jari menunjuk menancap ke suatu objek, terkepal keras
Diam… tidak bisa bergerak

Movement/ walking :
Terukur, sesuai
Lambat dan keras atau cepat, bebas, Keras Lambat dan ragu-ragu atau cepat tapi terkesan terburu-buru

Perilaku assertive memiliki manfaat:
- Meningkatkan self esteem dan percaya diri dalam mengekspresikan diri sendiri
- Dapat bernegosiasi lebih produktif dengan orang lain
- Dapat merubah situasi kerja yang negatif menjadi positif
- Meningkatkan hubungan antar manusia pada pekerjaan dan mengurangi kesalahpahaman
- Meningkatkan pengembangan diri dan kepuasan diri pada pekerjaan/karir sesuai dengan kebutuhan, gaya dan kemampuan
- Mampu membuat keputusan dan lebih mempunyai peluang mendapatkan apa yang dicari dalam hidup
- Hambatan yang didapat saat mencoba untuk assertive:
- Tindakan dan cara berpikir negatif yg membatasi peluang Anda
- Conflict - Takut menghadapi konflik sehingga menghindari tanggapan assertif dalam situasi yang menentukan
- Keterampilan komunikasi - Ketidakmampuan menanggapi berbagai situasi mengakibatkan emosi, pikirkan dan kecemasan yang
negatif - Race, tradition, education sewaktu kita masih anak-anak

Unsur-unsur dalam komunikasi assertive:
1. Terbuka dan jelas - upayakan kamu mengkomunikasikan secara jelas dan spesifik. Misalnya: "saya kurang suka ini" , "Hm….saya
menyukai rencana itu, hanya saja mungkin ada beberapa bagian yang bisa ditingkatkan (bahasa halus dari diperbaiki)", "saya punya
pendapat yang berbeda yaitu…."
2. Langsung – Berbicara langsung dengan orangnya, jangan membawa masalah ke orang lain yang tidak berhubungan.
3. Jujur – agar orang percaya kepada kamu 4. Tepat dalam bersikap, pastikan memperhitungkan nilai social dalam berbicara. Terang-terangan mengajak kencan seorang wanita pada saat dia sedang di pesta pernikahannya tentu saja akan membawamu dalam masalah.
5. Tanyakan umpan balik. "Apakah sudah jelas? Atau ada pertanyaan?". Menanyakan umpan balik menjadi bukti bahwa kamu lebih mengutarakan pendapat daripada perintah.

Ada 3 langkah untuk menjadi Assertive
1. Jadilah pendengar aktif, dan pastikan kamu menunjukan kepada mereka kalau kamu mendengarkan dan paham (misalnya dengan membuat kontak mata). Jangan memanfaatkan waktu mendengar untuk mempersiapkan serangan balik.

2. Katakanlah apa yang sedang kamu pikirkan dan rasakan. Jangan terlalu memaksa ataupun terlalu meminta maaf. Pada saat berbicara perhatikan body language kamu, pastikan postur tubuh sesuai (seperti berdiri tegak), membuat kontak mata, ekspresi wajah yang sesuai, dan berbicara cukup keras untuk didengar. Nada suara jangan monoton agar orang lain mudah mengikuti-mu dan tidak merasa
terganggu atau bosan.
3. Katakanlah apa yang kamu harapkan. Upayakan untuk berani mengatakan ya dan tidak saat kita inginkan, berani membuat sebuah permintaan, dan mengkomunikasi perasaan kita dengan cara terbuka dan langsung. Kita harus belajar untuk mengadaptasikan sifat kita pada
beragam situasi kerja, menjaga jaringan pertemanan, dan membangun hubungan yang dekat.

Saat membuat pernyataan (langkah 2 dan langkah 3), pastikan:
1. Menggunakan pernyataan saya (statement) dan bukan Anda atau orang lain
2. Spesifik dan jangan umum
3. Mengekspresikan perasaan dan opini Anda (bertanggung jawab)
4. Tidak menilai orang lain saat tidak diperlukan (menilai
bukan untuk tujuan konstruktif)
5. Tidak memperluas / membesar-besarkan masalah

Asertif Tapi Tak Agresif

"Asertivitas adalah suatu kemampuan untuk mengkomunikasikan apa yang diinginkan, dirasakan, dan dipikirkan kepada orang lain namun dengan
tetap menjaga dan menghargai hak-hak serta perasaan pihak lain. Dalam bersikap asertif, seseorang dituntut untuk jujur terhadap dirinya dan jujur pula dalam mengekspresikan perasaan, pendapat dan kebutuhan secara proporsional, tanpa ada maksud untuk memanipulasi, memanfaatkan atau pun merugikan pihak lainnya." (menurut e-psikologi)

Menurut kamus, asertive = tegas

ASERTIF vs AGRESIF

Terkadang orang keliru menyamakan asertif dengan agresif. Kita sering melihat kedua hal ini sama saja. Kunci perbedaannya adalah sebagai berikut.

· Orang yang bersikap asertif akan mengekspresikan dirinya dengan menghormati orang lain. Ia juga menginginkan yang terbaik
bagi orang lain, menghormati dirinya sendiri, berpikir "menang- menang" dan mencari cara untuk mendapatkan kesepakatan yang adil
tanpa merugikan siapa pun.

· Orang yang agresif cenderung menggunakan strategi yang manipulatif, mencari keuntungan diri sendiri dengan taktik yang mengecoh pihak lain, tak menghargai hak orang lain, kasar, kejam, menghina, yang mengakibatkan mereka kehilangan martabat. Mereka memiliki asumsi yang negatif terhadap motivasi orang lain, dan selalu berpikir untuk membalas. Mereka tidak berpikir dengan sudut pandang orang lain. Mereka menang dengan mengorbankan orang lain dan menciptakan konflik yang tidak perlu.

· Orang yang pasif tidak tahu bagaimana mengomunikasikan perasaannya dengan tepat kepada orang lain. Mereka cenderung takut
menghadapi konflik yang akan timbul bila mereka mengekspresikan pikiran dan perasaannya secara terbuka. Mereka membiarkan kebutuhan
mereka tak terpenuhi, hak nya dilanggar, dan menutupi perasaannya agar "kedamaian terpelihara". Mereka membiarkan orang lain menang
dan membiarkan dirinya kalah. Padahal kenyataannya semua pihak yang terlibat sebenarnya kalah, setidaknya sampai pada taraf tertentu.


APA SIH ASERTIF ITU? (untuk ORANG TUANYA)
Berikut ini adalah beberapa contoh skenario sehari-hari denganberbagai gaya tanggapan:
 
Skenario A: Seseorang mendahului Anda dalam antrean di swalayan. Pemberi respons yang agresif akan berpikir bahwa orang yang menyerobot antrean sengaja melakukannya. Dan dengan marah ia akan berkata, "Hei goblok, jangan menyerobot!" Seorang pemberi respons yang pasif hanya membiarkan orang tersebut berdiri di depannya, dengan hati kesal. Sedangkan seorang pemberi respons yang asertif akan berpikir bahwa orang itu tidak melihat bahwa ia sudah mengantre. Dan dengan sopan ia berkata, "Maaf, saya sudah mengantre
duluan."

Skenario B: Teman Anda yang senang bicara bertele-tele, menelepon untuk curhat tentang pengalaman buruk yang sedang dialaminya.
Sayangnya, Anda sedang banyak tugas yang harus diselesaikan dalam waktu dekat dan Anda tidak punya banyak waktu untuk berbicara.
Seorang pemberi respons negatif akan menjadi marah karena berpikir temannya tidak menghargai waktunya. Mereka akan berkata kepada
temannya itu dengan kasar dan sarkastik, "Oh, apakah kamu tidak dapat menyelesaikannya sendiri?! Saya juga punya banyak masalah!"
Seorang pemberi respons yang pasif akan membiarkan saja temannya curhat selama yang ia inginkan. Mereka berpikir temannya
membutuhkannya. Dengan menanggung akibat tugas yang terabaikan dan terlambat dari deadline. Seorang pemberi respons yang asertif akan
mendengarkan keluhan temannya dan memberikan waktunya sebentar saja (3-5 menit). Dengan penuh kasih berkata, "Wah, kamu mengalami
persoalan yang berat juga ya! Tapi saat ini saya sedang ada tugas untuk diselesaikan. Jadi saya tidak punya waktu untukmu sekarang. Bagaimana kalau kita ngobrol lagi nanti malam?"

Sikap asertif memengaruhi banyak segi kehidupan kita. Orang yang asertif cenderung memiliki konflik yang lebih sedikit dengan orang
lain, artinya stres dalam hidup mereka berkurang. Mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan dan juga menolong orang lain untuk
mendapatkan apa yang mereka inginkan. Dengan memiliki hubungan yang saling mendukung, orang yang asertif memiliki orang-orang yang dapat
ia andalkan. Hal ini menjauhkan mereka dari stres sehingga tubuh dan jiwa mereka juga menjadi lebih sehat. Sebaliknya, sikap agresif cenderung mengasingkan orang lain dan menumbuhkan stres yang sebenarnya tidak perlu jika dapat dikendalikan dengan bersikap asertif. Seseorang dengan perilaku agresif selalu merasa diserang dan menghindari interaksi dengan orang yang ia anggap agresif.Seringkali, orang yang bersikap agresif memiliki hubungan yang retak dan sedikit dukungan sosial. Mereka tidak mengerti bahwa hal ini terjadi karena sikap mereka sendiri. Sebaliknya, mereka sendiri juga merasa sebagai korban. Orang yang pasif selalu menghindari konflik dengan cara menghindar dari komunikasi untuk mengekspresikan perasaan, pikiran, dan kebutuhan mereka. Namun, sikap ini juga merusak suatu hubungan dalam jangka panjang. Mereka selalu merasa menjadi korban, tapi terus menerus menghindari konfrontasi. Hingga mencapai puncak kemarahan, dan mereka akan melepaskan kemarahannya dengan agresif. Pihak lain yang membuatnya marah tidak mengetahui masalahnya, sampai orang yang pasif ini meledak dalam kemarahan. Peristiwa seperti ini memicu hubungan yang buruk dan perasaan terluka.

(Bembi & dari beberapa sumber)
orang lain

Sentuhan Pribadi

0 Pendapat Sobat:

Jika perusahaan kita rutin mengadakan acara kumpul-kumpul/ gathering, makan siang bareng, silaturrahmi bulanan antar karyawan, Go Wes bareng, dsb berarti perusahaan kita sudah memahami bagaimana ikatan batin yang kuat dapat membuat iklim kerja yang bersemangat dan mendukung sustainabilitas bisnis usaha.

Saya coba benchmark ke salah satu perusahaan grup Astra dan sebuah perusahaan plantation besar di Jakarta Selatan. Disana program "sentuhan pribadi" dirancang untuk menyatukan anggota tim, berupa acara-acara non formal  dan tidak membahas permasalahan pekerjaan. Harapan "kumpul kumpul" ini ialah semata-mata membangun ke intiman yang lebih kuat.

Sejumlah uang/ anggaran ditetapkan setiap bulannya pada setiap kelompok. Misal kelompok sepeda/ GoWes, kelompok Supervisor, kelompok Manajer, kelompok sebuah departemen dll. Bahkan pada tingkat jajaran Manajer ke atas ada yang telah di Setting anggaran departemennya untuk makan siang bersama. Durasi kegiatan sedapat mungkin rutin bulanan, bukan acara tahunan.

Mengingat tujuannya ialah "menyentuh pribadi untuk meningkatan ikatan emosional" maka sebagian besar atau bahkan 100% seluruh pengeluaran kegiatan ditanggung oleh perusahaan; Makan siang bareng, Gowes bareng, Rekreasi bersama (disertai keluarga), Futsal, Kuliner, atau ke acara tertentu yang penuh dengan interaktif antar personal. Hindari acara yang sedikit interaksi seperti ke bioskop bareng. Dan jangan menyinggung pekerjaan/ kinerja perusahaan di acara ini.

Biasanya ada orang di dalam kelompok yang ber inisiatif sebagai "Manajer" kegiatan, melakukan perencanaan dan memastikan dana efektif digunakan sesuai dengan ketentutan hal apa saja yang ditanggung oleh perusahaan. 

Aktifitas-aktifitas tersebut merupakan cara yang baik untuk mengenal orang diluar tempat kerja dan untuk membangun ikatan yang lebih kuat. Tak ayal, semisal di Toyota banyak karyawannya selalu menanti-nanti datangnya acara "sentuhan pribadi" ini.

CHANGE AGENT CONTINUOUS IMPROVEMENT

0 Pendapat Sobat:

Besok (13-14 Juni 2014) rencananya saya akan mengisi pelatihan para Agen Perubahan/ Change Agent, untuk membantu menumbuh kembangkan budaya Continuous Improvement disebuah perusahaan pelayaran tempat saya mengais rezeki saat ini. Bertempat di bilangan jalan Kertajaya bersama 30 para calon Change Agent yang dipilih oleh dewan Direksi.
 
Pengertian Agen Perubahan (Agent of Change) :
Adalah individu atau seseorang yang bertugas mempengaruhi target / sasaran perubahan/ Change Target,
agar Change target mengambil keputusan sesuai dengan arah yang dikehendaki oleh Change Agent/ Perusahaan.

Peran Agen Perubahan:
Agen Perubahan menghubungkan antara sistem baru/ Nilai prilaku baru/ pola pikir baru, dll dengan kondisi saat ini yang menjadi target
perubahan. Kemampuan krusial sebagai Agen Pengubah ialah keterampilan komunikasi sebagai alat strategis bagi tercapainya suatu
perubahan di SPIL, sehingga dapat dikatakan fondasi kesuksesan Change Agent ialah Communication Skill. Seorang Agen Perubahan sebagai role model (panutan) bagi individu-individu disekitarnya bahkan menjadi narasumber/ rujukan terhadap suatu tindakan.

Kompetensi Agen Perubahan:
1. High analytical thinking
2. Fast learning
3. Influencing
4. Team Work

Sederhananya,
Change Agent Improvement mempunyai kemampuan analisa yang tinggi, pendengar yang baik, mediator yang cakap, open mind, arsitek/ conceptor, mampu menjadi guru/ pelatih, memahami dan kekeh pada tujuan akhir, dan mampu mendeskripsikan kegiatan untuk mencapai tujuan. Dia haus akan ilmu dan semangat untuk berbagi. Dia juga coach yang bijak, memahami cara berkomunikasi yang dapat merangkul semua pihak. Dia juga Respek terhadap semua orang dan jika berdekatan dengannya, orang lain akan nyaman dan bahagia bersamanya.

Filosofi bekerja Change Agent:
Dia memandang bahwa Kerja adalah Rahmat; Dia Bekerja Tulus Penuh Rasa Syukur.  Pandangannya pada pekerjaan adalah Amanah; dia Bekerja Benar Penuh Tanggungjawab. Dia Bekerja Tuntas Penuh Integritas, karena baginya Kerja adalah Panggilan. Kerja adalah Aktualisasi; Dia Bekerja Keras Penuh Semangat. Dia Bekerja Serius Penuh Kecintaan karena Kerja adalah Ibadah. Dia Bekerja Cerdas Penuh Kreativitas, karena baginya kerja adalah seni. Kerja adalah Kehormatan; Dia Bekerja Tekun Penuh Keunggulan dan terakhir pandangannya ialah Kerja adalah Pelayanan; Dia Bekerja Paripurna Penuh Kerendahanhati.

Salam perubahan,


LEADING & LAGGING INDIKATOR DALAM IMPLEMENTASI BSC

0 Pendapat Sobat:

Dalam performance management atau manajemen kinerja kita sering akan membicarakan atau minimal menyentuh pada pembicaraan tentang Lagging dan Leading indikator.
Mudahnya begini:

Lagging ialah indikator hasil
Leading ialah indikator input, yang menyebabkan hasil itu tercapai.

Misal:
Visi  : Sehat Jasmani Rohani
Misi : Bermanfaat bagi keluarga dan masyarakat

Sasaran strategis saya ialah berat badan seimbang.
Inisiatif utama saya ialah menguruskan badan minimum berat badan turun 10 Kg.
Pernyataan : Minimum turun 10 Kg adalah Lagging indicator.

Supaya Goal saya tercapai maka saya akan melakukan kegiatan yaitu:
1. Diet seimbang
2. Olah raga rutin.

Nah di setiap inisiatif, tantangan terbesar kita ialah menetapkan ukuran kesuksesannya. Gimana mengukur Diet seimbang dan Olah raga rutin?
Diet seimbang  : Jumlah kalori yang masuk ke tubuh
Olah raga rutin : Jumlah kalori yang dibakar
Nah tantangan lain ialah terberat disini dalam hal menentukan ukurannya, bagaimana mengukurnya, periode pengambilan datanya dan visualisasi datanya.

Leading indikator cara mengukurnya lebih sulit dari pada Lagging indikator. Sebaliknya Lagging indikator sulit dicapai atau sulit dirubah dibandingkan dengan leading indicator. 
Gimana mengukur kalori makanan? Bukankah kalo di warteg ataupun di resto sekalipun bisa dipastikan tidak dicantumkan berapa nilai kalorinya. Demikian juga saat olah raga, apakah kita bisa dengan mudah mengukur kalori yang sudah dibakar dengan aktifitas lari atau renang kita? sulit bukan dan perlu effort dan sumberdaya tidak sedikit untuk megukurnya.

Walaupun demikian, tujuan keseluruhan dalam menentukan ukuran (Unit Of Metrics) ialah supaya kita dapat melacak kinerja kita apakah telah mendorong Goal yang kita tetapkan. Upayakan terus untuk menemukan ukuran ataupun formulanya dan kemudian mengendalikan ukuran tersebut yang telah dipercaya secara scientific bahwa jika kita sukses dalam leading indikator maka sang lagging indikator itupun dapat diraih.

Jika anda tidak bisa mengukurnya, anda akan sulit mengendalikannya, sulit mengawasinya dan akhirnya sulit untuk mencapainya. Namun saya percaya, hal ini tidak sepenuhnya benar, ada hal yang paling penting untuk dilakukan agar kita dapat mencapai tujuan/ goal kita namun kita harus melakukannya walau kita sulit untuk mengukurnya. Misalkan...

Lagging : Dapat kerjaan dengan gaji 10 Juta.
Leading : Salah satu kegiatannya ialah Sholat dengan indikatornya ialah Sholatnya diterima Allah SWT. Sulit mengukurnya bukan? Namun kita percaya bahwa tanpa IjinNya, sekeras apapun usaha hanyalah bergelimang dengan kegagalan dan kegagalan. Lah wong Dia gak Ridlo'.

Kembali ke Leading & Lagging. bahwa dapat disimpulkan leading ialah indikator yang mendahului terjadinya hasil/ output sedangkan tantangannya ialah pada bagaimana mendapatkan datanya.

Contoh lain di Warung Bakso yang implement Balance Score Card (BSC),
Strateginya ialah pelayanan pelanggan yang prima
Sasarannya ialah Kepuasan pelanggan
Indikatornya :
% Pelanggan puas dari hasil survey.
% Pelanggan baru yang mengorder kembali (repeat order)
Ukuran ini adalah lagging/ indikator hasil dari suatu pekerjaan yang mendahuluinya, yang menjadi penyebab customer itu puas serta terjadi repeat order. Cukup mudah untuk mengukurnya bukan.

Apa yang harus dipastikan/ dikerjakan agar pelanggan puas dan ada repeat order?
1. Memastikan penghantaran makanan cepat.
2. Memastikan para pekerja ramah
3. Memastikan tempat bersih
4. Memastikan menu sesuai dengan selera lidah
5. Porsinya pas
6. Tidak ada lalat/ serangga
7. Pembayaran bil makanan cepat

Hal diatas disebut dengan Leading indicator. Dan mungkin kalo saya tuliskan lagi, akan banyak aktifitas mencapai tujuan. Tantangannya ialah menetapkan indikator utama yang perlu kita ukur dan kita capai dan bagaimana cara mengukurnya. Indikator utama ini umum dinamakan Key Performance Indicator (KPI).


Kalo di perusahaan, hampir semua ukuran Finansial ialah lagging serta mudah diukur seperti Profit, Revenue, Cost. Beberapa contoh KPI aspek Finansial antara lain:

Achieve revenue growth of 10% per year for product A
Increase Net income by 11% annually
Increase dividends per share by 3% per year
Increase net profit margins from 2% to 4%
Reduce the manufacturing costs by 8%
Reduce the long-term debt by 5%
Increase EBIT in Estonian operations by 3%
Recognition as a strong performing company
A more diversified revenue base



Leading indikator biasanya adalah aktifitas yang langsung dilakukan oleh karyawan.
Cukup segini dulu yaa....

MENGENAL 7S MCKINSEY

0 Pendapat Sobat:

Mungkin rekan2 sudah browsing sana sini namun sebelum memulai membaca buku tentang 7s Mckinsey ada baiknya melakukan ceklist apakah perusahaan tempat kita bekerja sudah mengadopsi mckinsey secara sengaja ataupun tidak mengenal mckinsey namun sudah melakukan beberapa hal metode 7s mckinsey (tidak sengaja).

Dengan melakukan checklist, maka akan semakin mudah memahami 7S.

Berikut checklist (ya/tidak), semakin banyak iya berarti telah mengarah mengikuti pola manajemen strategi 7S McKinsey.

Strategy:

  • Apakah telah ditetapkan Visi?
  • Ada Misi?
  • Apakah sudah mempunyai strategy?
  • Apakah tiap strategy telah diterjemahkan dalam inisitif-inisiatif tindakan?
  • Apakah anda tahu kekuatan kompetitor-kompetitor bisnis anda?
  • Apakah anda tahu posisi anda dibandingkan dengan kompetitor anda?
  • Apakah segala tindakan difokuskan untuk kepentingan pelanggan?
  • Apakah SWOT organisasi diupdate secara berkala?
  • Apakah ada review strategi secara berkala? 
  • Ada perumusan Key Performance Indicator?
  • Ada Implementasi Balance Score Card/ Model performance management lainnya?

Structure:

  • Apakah ada struktur organisasi?
  • Apakah struktur oganisasi di update mengikuti strategy?
  • Apakah ada garis komando/ komunikasi?
  • Apakah callendar of event tiap divisi/ dept diketahui oleh dept-dept lainnya?
  • Apakah ada tata cara pengambilan keputusan akhir tersentralisasi/ decentralisasi?
  • Apakah struktur organisasi terpublikasi? 

Systems:

  • Ada Kebijakan manajemen terpublikasi?
  • Ada Standard Operating Procedure (SOP)/ Juklak/ Juknis tiap proses bisinis/ Departemen?
  • Ada Peraturan Perusahaan? 
  • Ada IT system? (SAP, HRIS, dll)
  • Ada internal audit / eksternal audit?
  • Apakah ada tata kelola dokumen? peyimpanan, pemusnahan dll.
  • Apakah ada bussines ethics dan terpublikasi?
  • Adakah system rewards?
  • Adakah system perencanaan karir?
  • Adakah sistem promosi jabatan, mutasi, demosi?
  • Apakah setiap innisiatif dibuat dahulu sistem mekanismenya?

Shared Values:

  • Apakah ada core values / nilai inti?
  • Apakah core values terpublikasi?
  • Apakah tiap orang mampu menjelaskan core values?
  • Apakah ada pelatihan/ sosialisasi rutin core values?

Style:

  • Apakah tiap orang mempuyai gaya kepemimpinan yang hampir sama?
  • Apakah ada kegiatan review efektifitas gaya kepempinan ssaat ini?
  • Apakah prilaku-prilaku kepemimpinan yang diharapkan diketahui oleh semua pemimpin?
  • Apakah semua orang kooperatif atau semua orang kompetitif?
  • Apakah fungsi tiap-tiap departemen dipahami oleh pemimpin departemen dlm peran menyokong strategi perusahaan? 

Staff:

  • Apakah ada perencanaan kebutuhan karyawan terintegrasi dengan budget tahunan?
  • Apakah semua posisi ada Job Desc?
  • Apakah tiap posisi punya daftar kompetensi?
  • Apakah secara berkala job desc dilakuakn review?
  • Apakah ada evaluasi kompetensi staff?
  • Apakah ada laporan Gap kompetensi sebagai hasil evaluasi?

Skills:

  • Adakah perusahaan menetapkan core skills?
  • Adakah  ada pengamatan skill karyawan?
  • Apakah ada evaluasi skill?
  • Apakah tiap orang mengetahui fungsi kehalian mereka dalam menyokong strategy?
  • Adakah progam peningkatan skill?   
 
 
 
Meminjam rangkuman Pak Mustamu (http://mustamu.wordpress.com) 
Konsep 7-S McKinsey terdiri atas:

a. Shared Vision; Visi bersama yang melandasi berdirinya suatu organisasi. Visi ini merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan berkembang. Suatu visi yang baik adalah visi yang dapat dipahami dengan baik oleh anggotanya. Jika seorang anggota mengalami kesulitan untuk memahami visi organisasinya, maka dia akan cenderung mengambil langkah-langkah berdasarkan common sense-nya semata dan mungkin akan menjadikannya kontraproduktif terhadap kepentingan organisasi. Oleh karenanya, suatu visi yang baik, harus dipahami bersama (menjadi shared vision).
b. Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan dari shared vision organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared vision dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut. Oleh karena struktur organisasi bisnis dan non-for-profit cenderung sangat berbeda.
c. System; sistem yang dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared vision yang ada. Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.
d. Staff; berdasarkan shared vision yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengurus). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
e. Skills; ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi, karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.
f. Style; gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran.
g. Strategy; tidak jauh berbeda dengan style, strategi organisasi dibangun berdasarkan shared vision dan keempat elemen yang melingkarinya secara langsung. Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Tanpa strategi yang jelas, setiap organisasi akan berada pada kondisi seperti kapal yang berlayar tanpa pernah tahu ke mana akan berlabuh. Dalam organisasi bisnis, strategi merefleksikan kajian yang akurat tentang lingkungan bisnis, terutama tindakan/aktivitas saat ini dan akan datang dari para pesaing.




People Review Program

0 Pendapat Sobat:

Hasil obrolan dan jalan-jalan dengan para praktisi HRD tentang People Review Program (PRP) menyimpulkan perjalanan program ini patut kita care lebih dalam. PRP adalah program -me-REVIEW profile karyawan, untuk memetakan POTENSI karyawan. Teknik pemetaan ini telah lama diterapkan dalam manajemen SDM Citibank, GE, Astra Group dan perusahaan papan atas lainnya.
PRP didefinisikan sebagai kegiatan yang melibatkan sekelompok orang, bagian dari manajemen perusahaan, dengan topik pembicaraan berfokus pada masalah sumber daya manusia. Bisa dikatakan people review merupakan salah satu teknik assessment, di mana dalam pokok kegiatan yang dilakukan adalah melakukan evaluasi terhadap :
  • Individu yang ada dalam organisasi, terutama yang memegang posisi kunci, misal level staf ke atas.
  • Evaluasi kesesuaian pola manajemen terhadap sumber daya manusia
  • Isu-isu pengembangan dan pemanfaatan sumber daya manusia. 
     
Proses PRP yang dipetakan dalam diagram Suplier Input Proces Output (SIPOC)



Dalam perusahaan yang masih menerapkan pendekatan tradisional, sangatlah jarang dikembangkan kegiatan evalusi semacam ini. Biasanya hanya perusahaan-perusahaan besar yang manajemennya sudah memahami SDM sebagai investasi yang tak ternilai mempunyai kesadaran akan perlunya evaluasi pemetaan karyawannya. Jangan melakukan PRP tanpa sponsor kuat dari Top Manajemen.

Penerapan people review dalam organisasi setidaknya mempunyai beberapa tujuan yaitu :
  • Setiap lini manajemen mempunyai data yang akurat serta data terkini mengenai peta SDM di areanya. Terutama bila people review dilakukan secara periodik, misal dalam setahun dilakukan 2 kali. Data-data akurat yang diperoleh di lapangan akan dapat dijadikan dasar acuan paling up date bagi manajemen untuk mengetahu kondisi SDM di areanya dan akan dapat diantisipasi sejak dini bila ada hal yang kurang berkenan, misal ditemukannya masalah-masalah karyawan.
  • Menyusun dan mengevaluasi pengembangan SDM secara terencana.
  • Memiliki peta kaderisasi kepemimpinan dalam organisasi.
Sebagai wadah untuk mengkomunikasikan permasalahan SDM yang berkembang di dalam organisasi.

Tata Cara PRP
DO's
Bagaimana konsep people review diterapkan dalam membangun efektifitas organisasi? Hal yang perlu diperhatikan adalah ketika melakukan people review maka kita melakukan sebuah proses untuk :
1. Mengevaluasi potensi kekuatan dan kelemahan individu, yaitu menilai potensi masing-masing yang dipunyai oleh individu tersebut.
2. Merencanakan dan mengevaluasi pengembangan individu dan organisasi.
3. Membandingkan kualitas individu dengan tuntutan fungsi yang ditugaskan saat ini ataupun yang akan diproyeksikan untuk individu tersebut di kemudian hari.
4. Menganalisa efektifitas organisasi, sehingga apakah perlu dilakukan mutasi / perpindahan karyawan ataukah tidak, terutama bila kita menemukan karyawan yang bermasalah (problem employee).

Dont's
Dalam menerapkan people review beberapa hal yang perlu kita pahami adalah saat kita melakukan people review kita tidak boleh melakukan tindakan berikut :
1.Melakukan penilaian kinerja / performance appraisal. People review berbeda dengan penilaian kinerja. People review adalah evaluasi untuk memetakan potensi individu. Sedangkan penilaian kinerja merupakan suatu kontrak kerja yang dirancang pada awal tahun oleh atasan dan bersangkutan untuk mencapai target kinerja dalam kurun waktu di tahun tersebut. Program penilaian kinerja sebaiknya dilaksanakan secara terpisah dengan penilaian kinerja sehingga tidak overlap dalam aplikasinya. Dalam sisi kualitatif, kedua program ini jelas berbeda.
2.Membandingkan satu orang dengan orang lain. Dalam people review kita tidak boleh membandingkan antara si A dan si B, diantara mereka siapa yang terbaik. Yang kita nilai adalah individu sendiri berdasarkan kepada human asset value-nya.
3.Mengkaji permasalahan teknis operasional.Kita tidak perlu mengkaji permasalahan yang timbul secara teknis di lapangan, misal si A kurang terampil dalam Kita tidak perlu mengkaji permasalahan yang timbul secara teknis di lapangan, misal si A kurang terampil dalam teknik desain pertambangan atau kurang tajam dalam menggali wawancara para calon kandidat, dan sebagainya.

Komite / Evaluator People Review
Dalam melakukan people review, fungsi HRD hanyalah sebatas yang melakukan fasilitasi terhadap jalannya program. Yang melakukan evaluator tetaplah manajemen yang berada dalam divisi lini. Secara logika yang mengenal potensi karyawan adalah para atasannya, dimana karyawan bersangkutan mempunyai tanggung jawab langsung kepada para atasannya tersebut, dalam bekerja sehari-hari mereka dimonitor dan berhubungan langsung dengan para atasannya disehingga merekalah tentunya yang cukup memiliki kompeten untuk melakukan evaluasi. Kualifikasi evaluator sebaiknya adalah merupakan line manajemen di divisi yang bersangkutan dan memiliki jabatan dan golongan lebih tinggi dari individu yang di evaluasi (sesuai struktur organisasi dan role & responsibility).
Dalam menerapkan program people review ada dua evaluator yaitu evaluator utama dan evaluator tambahan.
Yang dimaksudkan dengan evaluator utama adalah :
- Atasan langsung yang bersangkutan.
- Memiliki keterkaitan langsung dengan karyawan tersebut selama minimal satu tahun terakhir.
Sedangkan kriteria sebagai evaluator tambahan adalah :
- Setara atau lebih tinggi golongannya dibanding atasan yang bersangkutan. Setara, misalnya evaluator utamanya adalah kabag produksi, maka evaluator tambahannya yang setara / lebih tinggi kedudukannya dibanding kabag produksi misalkan kabag engineering atau project manager-nya. Dalam bekerja sehari-hari evaluator tambahan, setidaknya pernah terlibat kerja dengan yang bersangkutan atau sering terlibat bekerja sama dalam kerja dengan karyawan tersebut (karyawan yang dievaluasi).
- Memiliki kompetensi & wewenang dalam pembinaan SDM. Sebagai gambaran pelaksanaan people review, misalnya, kita akan melakukan people review pada suatu area kantor cabang X. Sasaran people review adalah para staf dan supervisor pada cabang tersebut. Lini manajemen yang dimaksudkan adalah branch manager dan kepala bagian yang membawahi bagian-bagian di area tersebut, misal kabag marketing, kabag survei, dan kabag produksi. Saat people review dilakukan membahas supervisor produksi misalnya, maka yang bertindak sebagai evaluator utama adalah branch manager / kabag produksi, sedangkan evaluator tambahannya adalah kabag marketing dan kabag survey.
Tugas evaluator tambahan adalah memberikan data-data atau informasi tambahan yang mendukung atau menolak evidence yang di
berikan oleh evaluator utama. Penilaiannya dilakukan oleh beberapa orang sehingga diharapkan adanya objectivitas dalam people review tersebut.
Bagaimana bila program people review ini tidak disokong oleh manajemen? Apakah praktisi SDM dapat melakukannya dan bertindak sendiri? Tentu saja program ini tidak bisa dijalankan tanpa adanya sokongan dari manajemen lini. Coba saja tengok pada perusahaan yang masih menjalankan program people development dengan pendekatan tradisional, bisa dikatakan teknik people review ini mustahil bisa diterapkan dengan baik. Fungsi departemen SDM hanya untuk menfasilitasi program, sedangkan peran aktor utama tetap berada di tangan manajemen lini.

Kesimpulan
PRP baik jika Assesor/ Evaluator memahami fungsi PRP sebagai pemetaan potensi dan tidak ada hubungannya dengan kinerja. Soal kinerja dibahas dalam Performance Appraissal (PA), soal peta potensi dibahas dalam PRP. Fokus dalam pengelolaan Human Assest Value.

Humor Goh Cok Tong

0 Pendapat Sobat:

Humor ini sering sekali dipaparkan oleh para publik speaker dalam seminar-seminar, dari hari ini mungkin kali ke-lima bahkan lebih saya mendengar humor yang sedikit mencatut nama-nama pembesar kita. Humornya barangkali ceritanya seperti ini.

Alkisah....
Try Sutrisno ingin belajar dari Lee Kuan Yew bagaimana caranya memilih
menteri yang pintar. Maka dia datang ke Singapura diam-diam.
Bagaimana caranya memilih menteri yang pintar, Pak Lee? Gampang,
jawab Lee, "Kita test saja kecerdasannya."

Dan tokoh Singapura itu pun memanggil perdana menterinya, Goh Chok Tong. Lee mengajukan satu
pertanyaan yang harus dijawab Goh dengan cepat dan tepat:

"Hai, Chok Tong, misalkan orangtuamu punya anak tiga orang. Siapakah
gerangan anak yang bukan kakakmu, dan bukan pula adikmu?"

Goh menjawab tangkas, "Ya itu saya sendiri."
Lee bertepuk tangan, "Angka 10 untuk Goh. Sebab itu dia kupilih!".
Try Sutrisno sangat terkesan kepada cara memilih gaya Lee Kuan Yew ini.
Dia pulang ke Jakarta dan sege

ra mau menguji Harmoko.
"Pak Harmoko,'' kata Try, "Saya ingin menguji sampeyan. Ada satu
pertanyaan yang harus sampeyan jawab: misalkan orang tua sampeyan
punya anak tiga orang. Siapakah gerangan anak yang bukan kakak
sampeyan, dan bukan pula adik sampeyan?"

Ternyata Harmoko tidak segera bisa menjawab. Tapi dia punya akal dan
minta permisi sebentar ke luar ruangan, dimana menunggu Subrata.
"Coba, Mas Brata," katanya kepada bawahannya ini. "Misalkan orang tua
situ punya anak tiga. Siapa gerangan anak yang bukan kakaknya situ dan
bukan pula adiknya situ?"
Subrata berpikir lima menit, lalu menjawab: "Itu saya, Pak."
Harmoko senang, dan masuk kembali ke ruang Try Sutrisno. Dia langsung
maju.

"Jadi tadi petunjuknya ...eh, pertanyaannya bagaimana, Pak Try?".
Try dengan sabar mengulangi, "Orang tua sampeyan punya anak tiga orang.
Siapakah anak yang bukan kakak sampeyan dan bukan adik sampeyan?"
Harmoko kali ini menjawab tangkas: "Ya, Subrata, Pak!".
Try ketawa geli. "Pak Harmoko ini gimana! Jawabnya yang benar, ya,
Goh Chok Tong, dong!"

Mengenal Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

0 Pendapat Sobat:


Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.

Perusahaan Anda sudah Excellence atau Posisi sebagai Manajemen Kelas Dunia? Ukurannya apa?
Nah salah satu ukuran yang cukup dikenal dalam menilai sebuah organisasi itu sudah baik dan ingin meningkatkan kinerjanya ialah menggunakan metode MBNQA.

Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.


Malcolm Baldrige adalah nama Menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara sehat dalam hal peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek, yaitu:
A.  Kepemimpinan
B.  Perencanaan Strategis
C.  Konsumen dan Fokus Pasar
D.  Informasi dan Analisis
E.   Fokus Sumber Daya Manusia
F.   Manajemen Proses
G.  Hasil
  

Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The National Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ).
Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.

Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA antara lain :
a.    Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi
b.    Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain.
c.    Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain.
d.   Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi
Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi   


menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada :
a.    Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.
b.    Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.
c.    Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :
a.    Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.
b.    Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.
c.    Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja yang jelas dan terukur.
d.   Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.
e.    Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
f.     Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.

Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen.
Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh, mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya manusia dan efektivitas organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan maupun kesehatan.

Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di pasar, kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas. Sementara itu, Kriteria Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal. Penerapan Kriteria Malcolm Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan.

(Bersambung)