Menganalisa Motivasi, Kepuasan dan Kinerja

Pekerja yang bekerja pada pemimpin yang bisa mengatasi masalah dan sukses menetapkan teknik memotivasi yang berbeda juga cenderung mengeluarkan usaha yang lebih dlam peraihan tujuan kelompok. riset menunjukan bahwa sikap para pengikut berdampak pada tingginya kepuasan dan loyalitas pelanggan/ konsumen, yang berperan dalam kinerja kelompok yang bagus dalam penjualan. Kemampuan pemimpin untuk memotivasi pekerja adalah hal yang sangat penting bagi moral dan kinerja dari kelompok. Bagaimanapun harus diingat / dimengerti bahwa penggunaan teknik motivasi yang bagus dari pemimpin bukanlah satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja kelompok..

Banyak yang mungkin berpikir bahwa motivasi berhubungan dengan pilihan-pilihan tentang yang kita kerjakan dan berapa banyak usaha yang kita lakukan dalam mengerjakannya. Kanfer (1990) menyatakan bahwa motivasi adalah segala sesuatu yang menyediakan arah, intensitas dan determinasi dalam bersikap. Seperti sifat dan tipe kepribadian motivasi tidak bisa diobservasi secara langsung. Motivasi harus disimpulkan dari tingkah laku. Kita menggunakan konsep dari motivasi untuk menyelesaikan perbedaan yang kita lihat dari orang dalam energi dan arah tingkah laku mereka.

Kinerja berfokus pada tingkah laku pada misi atau tujuan organisasi atau produk dan juga tercipta dari tingkah laku tersebut. Kinerja hanya termasuk tingkah laku / tindakan yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa, atau mendapatkan nilai yang bagus (dalam sekolah).

Kepuasan kerja bukanlah efek langsung dari pencapi tujuan organisasi, tetapi efek tidak langsung dari pengurangan Organizational Citizenship behavior atau peningkatan ‘ turnover’ yang demikian pentingnya sehingga pemimpin tidak bisa untuk tidak mengindahkannya.

Sebagai hasil dari kemunduran / downturn, benyak pemimpin sekarang ini menghadapi tantangan ganda dalam meraih / meningkatkan kinerja unit untuk meraih tujuan. Sementara hanya memiliki sedikit pekerja yang beredia untuk melakukan pekerjaan itu. Pemimpin yang terbaik dan organisasi mengerti satu-satunya cara untuk menghadapi tantangan ini adalah dengan merekrut, mengembangkan dan melaksanakan kepemimpinan yang baik dan kemampuan teknis.

Setelah mendefinisikan motivasi, kinerja dan kepuasan kerja, kita dapat mengeksplor hubungan mereka, kita sudah tahu bahwa motivasi tidak selalu berpengaruh pada kinerja, jika pekerja telah memiliki kemampuan, skill dan sumber daya untuk menyelesaikan kerja, memotivasi orang lain adalah sebuah bagian penting dari kepemimpinan, tetapi omongan dan hadiah tidak selalu cukup.

Hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja bisa lebih langsung / straight forward- faktanya banyak teori dari motivasi adalah teori kepuasan kerja. Hubungan implisit antara kepuasan dan motivasi adalah kepuasan meningkat ketika seseorang bisa menyelesaikan tugas, khususnya ketika hal itu membutuhkan usaha yang banyak. Hal ini juga logis, bahwa kinerja harus lebih besar diantaranya pekerja yang puas, tetapi hal ini juga tidak selalu begitu. Pekerja yang puas biasa mempunyai kinerja yang lebih baik, ini mungkin kepuasan adalah efek tidak langsung atas kinerja.

Memahami dan Mempengaruhi Motivasi Pekerja

Pemimpin yang mengetahui tentang teori motivasi yang berbeda, biasanya memilih teori yang tepat untuk pekerja dan situasi tertentu dan biasanya menghasilkan kinerja yang tinggi dan pekerja yang puas. Penting untuk dimengerti bahwa problem dalam kinerja kebanyakan disebabkan oleh ekspeklasi yang tidak jelas, keterbatasan skill, keterbatasan sumber daya / perlengkapan dan kurangnya motivasi. Pemimpin terkadang kesulitan dalam menghadapi dan mengatasi masalah motivasi.

Need Theories

Salah satu cara supaya pekerja bekerja sesuai dengan sikap yang diperlukan untuk mencapai tujuan kelompok adalah dengan mengetahui kebutuhan mereka. 3 teori kebutuhan utama adalah hierarki kebutuhan( nievapchy of need ), ERG theory, teo- fathor theory- semua teory ini berasumsi bahwa semua orang berbagi satu set kebutuhan umum.

Needs adalah ‘pernyataan / state’ internal dari tensi / tegangan atau ketidaknyamanan dari orang yang termotifasi untuk diubah. Lapar adalah contoh bagus dari sebuah kebutuhan, sebagaimana orang termotivasi untuk makan ketika mereka lapar. Jika kebutuhan tidak terpenuhi, orang tersebut dengan tindakan tertentu sampai kebutuhannya terpenuhi / terpuaskan.

Hierarchy of Needs Maslow, berdasar Maslow (1954) orang termotivasi berdasarkan 5 kebutuhan dasar yaitu :

1. kebutuhan bertahan secara psikologis
2. kebutuhan keamanan
3. kebutuhan besosialisasi
4. kebutuhan self-esteem
5. kebutuhan aktualisasi diri

Berdasarkan Maslow, tiap tingkah / sikap manusia dapat dimengerti sebagai sebuah usaha untuk memuaskan level tertentu dari tingkatan kebutuhan. Maslow juga menyatakan bhawa tingkatan kebutuhan yang dibawah harus dipenuhi dahulu sebelum ke tingkat selanjutnya.

Jika pemimpin ingin menggunakan teori Maslow untuk memotivasi pekerja supaya bekerja lebih keras, mereka harus menentukan apa yang menjadi kebutuhan pekerjanya dan memastikan semua kebutuhan level dasar sudah terpenuhi. Pemimpin harus memonitor ketidakcocokan antara usaha motivasi dan kebutuhan dasar pekerja yang belum terpenuhi.

ERG Theory. Ini adalah teori yang hampir sama dengan Maslow. Exitence Need pada dasarnya ‘hampir sama / correspond’ dengan kebutuhan psikologis dan keamanan Maslow relatedness need seperti sosial dan esteem need dari Maslow. Growth needs sama seperti kebutuhan aktualisasi diri.

Dari kesamaan tersebut ada 2 perbedaaan yang penting :

1. Alderfer menyatakan bahwa terkadang orang mencoba untuk memenuhi lebih dari 1 kebutuhan pada saat bersamaan
2. Dia menyatakan bahwa tingkat frustasi akan kebutuhan yang tingi dapat ‘meningkatkan’ uaha untuk memenuhi kebutuhan dasar. Dengan kata lain, seorang pekerja yang teru- menerus frustasi dalam memenuhi kebutuhan, akan ‘regress dan exerf’ usaha untuk memenuhi kebutuhan dasar yang telah terpenuhi.Alderfer menyebut ini Frustration regression hypothesis.

Penerapan teori ERG :

1. Pemimpin harus mengenali / identifikasi kader dari kebutuhan existence, relatedness dan growth dari pekerjanya.
2. pekerja yang puas harus lebih memperhatikan pada area yang harus dikembangkan.
3. Pemimpin harus mengawasi FGH diantara pekerjaanya.

Hezberg two-factor theory

Herzberg (1964,1966) mengembangkan teori ini berdasarkan interviewnya dengan akuntansi dan ahli mesin. Lebih spesifiknya dia bertanya tentang apa yang membuat mereka puas dalam bekerja.hezberg menamai faktor yang menyebabkan kepuasan dalam bekrja sebagai “motivator” dan faktoryang menyebabkan ketidak puasan dalam bekerja sebagai “hygiene factor”.

Kunci untuk meningkatkan tingkat usaha pekerja adalah dengan cara menghilangkan “hygiene factor” dan memaksimalkan motivator. Adalah penting untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan dalam kerja demi kemajuan perusahaan. Menurut Fred Herzberg “jika kita tidak ingin seseorang mempunyai sikap seperti Miki Tikus, jangan berikan kepadanya pekerjaan Miki Tikus” (komentar yang tidak dipublikasikan)

Meskipun teori 2 faktor menawarkan ide pada pemimpin tentang bagaimana meningkatkan kepuasan kerja, teori ini bukanlah penjelasan yang akurat tentang kegagalan data yang muncul tentang kepuasan kerja. Masalah dalam teori ini terletak pada aspek yang pada awalnya sepertinya itu adalah kekuatan atau kelebihan dari teori itu.

Perbedaan Individu dalam Motivasi

Berbeda dengan 3 teori diatas yang menyatakan bahwa semua orang berbagi bebrapa kebutuhan dasar. Pendekatan ini berasumsi bahwa secara substansial orang berbeda dalam peraihan orientasi mereka atau motivasi intrisik. Pendekatan ini lebih simple untuk meningkatkan kerja kelompok, pemimpin harus memilih pekerja yang menguasai skill dan mempunyai orientasi tinggi.

Achievement orientation (orientasi pencapaian )

Atkinson (1957) menyatakan bahwa tendensi individu untuk mengeluarkan usaha dalam menyelesaikan tugas, tergantung pada kekuatan dari motiv mereka dlam meraih kesuksesan. Atkinson menyebutnya Achievement orientation. McCleland (1975) menyatakan bahwa perbedaan dalam Achievement orientation adalah alasan utama pekerja dengan tingkat usaha terterntu menyelesaika pekerjaan.

Achievement orientation adalah salah satu komponen dari 5 faktor kepribadian. Seperti intelegensia, ketergantungan berhubungan dengan kinerja. Achievement orientation bisa digunakan untuk memprediksi kesuksesan di sekolah, militer, bisnis, perdagangan, menegeria dll.

Achievement orientation mungkin merupakan sebuah padang bermata dua. Pemimpin bisa menyewa sekelompok pekerja yang bermotivasi tinggi, tapi juga harus menyiapkan sebuah ekspektasi yang jelas, menyediakan kesempatan bagi pekerja untuk mengatur dan mencapai tujuan kerja, menyiapkan umpan balik atas perkembangan kinerja mereka.

Intrinsic Motivation

Sikap kerja dimotivasi oleh faktor internal dan eksternal. Kita menggunakan Intrinsic Motivation untuk menggambarkan sikap yang termotivasi untuk kepentingan diri sendiri, kepuasan personal dan peningkatan perasaan bersaing atau kontrol dalam pelaksanaannya. Dengan kata lain, seseorang termotivasi dalam sikap tertentu atas alasan yang sederhana yaitu mereka suka melakukan pekerjaan itu. Apa yang memotivasi seseorang secara intrisik, tidaklah sama terhadap orang lain.

Deci (1975) dan Dawes (1991) memantau bahwa seseorang secara sukarela mempunyai usaha yang tinggi pada aktifitas yang mereka nikmati. Beberapa penelitian menunjukan bahwa insentif atau hadiah membuat seseorang menjadi kecewa jika orang tersebut telah termotifasi secara intrisik dalam bekerja. Hal tersebut bisa membuat motivasi seseorang berkurang dalam bekerja. Penelitian lebih lanjut tentang ‘overjustification effect’ ini, menunjukkan bahwa insentif dapat menurunkan motivasi ketika ini dipakai sebagi pengontrol.

Setelah meneliti ulang seratusan penelitian, Eisenberg dan Cameron (1996) menyimpulkan bahwa ‘overjustification effect’ merupakan mitos dan jauh dari realita. Jumlah situasi dimanahalini terjadi sangat terbatas dan denganmudah dihindari jika itu terjadi di sdunia nyata. Meskipun kurangnya pembuktian akanhal ini, banyak pendidik dan pimpinan percaya bahwa insentif mengurangi motivasi intrisik atas pelaksanaan tugas atau kerja.

Cognitive Theories

Cara lain untuk membuat pekerja bersikap sesuai dengan perusahaan adalah dengan membuat mereka berpikir tentang usaha mereka secara berbeda, dari pada menyewa orang yang termotivasi secara alami.

Cognitive theory berfokus pada apakah pekerja aka mengeluarkan usaha yang lebih terhadap tujuan kelompok ketika ekspektasi atas kinerja dan hubungan antara usaha dan keinginan menjadi jalas.

Goal setting

Dari perspektif pimpinan hal ini termasuk membantu pekerja dalam melihat bagaimana sebuah tujauan dapat dicapai dengan mengikuti rencaan yang sistematik.

Berdasarka Locke dan Latham (1990) goal adalah penentu yang paling berpengaruh dalam sikap kerja.

Locke dan Latham (1990) menyatakan berdasarkan 400 penelitian atas individu, kelompok dan perusahaan, ada beberapa aspek dari goal setteing :

1. Riset menunjukan tujuan / goal yang spesifik dan sulit, menghasilka usaha dan kinerj ayang lebih tinggi.
2. Goal commitment adalah hal yang penting. Dengankata lain mempunyai tujuan saja tidaklah cukup. Commitment dalam mencapai tujuan berperan besar dalam pekerja dan pimpinan.

Beberapa aspek lainnya :

1. Goal dapat diatur untuk spek apapun dari kinerja, baik untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas pelayanan dan produk, menigkatka jumlah pemillih, memenangkan kejuaraa liga dll. Perlu diingat, pemimpin harus memastiakn bahwa dia tida menciptakan satu set konflik dalam tujuan.
2. Menentukan seberapa sulit dalam meraih tujuan adalah dilema bagi pimpinan. Suksesnya pencapian tujuan membuat pekerja mendpatkan kepuassan kerja. Tetapi kemudahan dalam mencapai tujuan berakibat rendahnya tingkat usaha pekerja.

Riset dari Dov Eden dan timnya di Israel menghasilkan dukungan konsisten bagi efek Pygmalion dan Golem.

1. Efek Pygmalion

Terjadi ketika pimpinan mengharapkan hasil yang tinggi dari pekerja. Dalambanyak kasus,ekspektsi ini akan menuntun pada kinerja yang tinggi dari para pekerja.

2. Efek Golem

Pimpinan yang tidak percaya pada kemampuan pekerjanya, jarang dikecewakan.

Pimpinan yang ingin meningkatkan kinerja kelopoknya harus mengatur tujuan yang tinggi atau sulit tetapi bisa diaraih dan memperlihatkan dukungan dan kepercayaan bahwa pekerjanya bisa menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Expectancy Theory

Tolman (1932) menyatakan ada 2 asumsi fundamental:

1. kinerja yang termotivasi adalah hasil pilihan dari pekerja
2. orang yang melakukan apa yang mereka percaya akan menghasilkan hadiah yang tinggi bagi mereka.

Teori ini adalah pendekatan rasional untuk memahami motivasi. Dalam model ini ada 3 faktor yang harus diingat dan 2 faktor pertama adalah probability estimates (expectancies)/ estimasi kemungkinan dan yang ketiga adalah prediksi hasil positif dan negatif. Teori ini menyatakan bahwa pimpinan akan bisa memotivasi pekerja jika mereka mengerti proses yang digunakan pekerja dalam meenentukan sikap kerja tertentu.

Probabality estimates yang pertama adalah effort to performance expectancy atau usaha pada ekspektasi kerja. Disini pekerja memperkirakan kinerja dari sikap yang diinginkan dalam bekerja. Yang kedua adalah kinerja pada ekspektasi hasil atau performance to outcome expectancy. Disini pekerja memperkirakan hadiah yang diterima setelah mencapai tingkat kerja yang diinginkan.

Tiga tahapan yang harus digunakan pimpinan dalam menerapkan teori ini:

1. pimpinan harus meningkatkan usaha pada ekspektasi kinerja dengan mengklarifikasi hubungan antara tingkat usaha pekerja dengan penyelesaian proyek. Untuk melakukan ini pimpinan dan pekerja berdiskusi tentang kebutuhan pekerja, apa yang harus dilakukan, waktu yang diperlukan dan bahan yang dibutuhkan.

2. pimpinan harus meningkatkan kinerja dengan mendiskusikan hasil positif yang didapat pekerja dengan perusahaan jika proyek selesai tepat waktu dan sesuai dengan budget.

3. pimpinan harus mengklarifikasi semua hal yang berpotensi menghambat demi suksesnya proyek. Mungkin ini tidak begitu jelas bagi pekerja, jadi pimpinan harus menjelaskan dengan jelas pro dan kontra dari proyek tersebut, tetapi tetap menekankan pada aspek positif dari proyek.

ProMES

Teori lain yang bisa digunakan unutuk memotivasi adalah ProMES/ Productivity Measurement and Enhancement System. Sama halnya dengan teori yang lain, ProMES memakai pendekatan rational unutuk memotivasi dan fokus pada pengambilan keputusan yang digunakan pekerja dalam memilih sikap kerja tertentu. Dalam proses ini pekerja dimotivasi ketika mereka dengan jelas melihat hubungan antara:

1. sikap yang terlihat
2. jasa dan produk yang dihasilkan
3. evaluasi yang diterima
4. hadiah (gaji) yang didapat
5. kebutuhan pribadi mereka

ProMES adalah teori motivasi berdasarkan matriks. Pekerja harus diberi umpan balik secar teratur dalam hal jasa dan produk yang mereka hasilkan dan bagaimana mereka menerima evaluasi dan gaji. Untuk melaksanakan ProMES, pekerja dan pimpinan harus bekerja bersama-sama.

Situational Approaches

Ada 2 approach yang terkandung dalam teori ini yaitu Job Characteristic Model dan Operant Approach. 2 teori ini menggambarkan bagaimana memungkinkannya mengubah situasi dengan tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi pekerja.

Job Characteristic Model

Berdasarkan pendekatan ini, pekerjaan atau tugas mempunyai karakteristik tersendiri yang bisa membuat tingginya motivasi kerja dan kepuasan kerja. Hackman dan Oldhem (1976, 1980) menyatakan bahwa pekerja akan lebih bekerja keras dan puas jika tugas mereka bermakna, sulit dan membutuhkan berbagai skill. Model ini berdasarkan 5 karakteristik pekerjaan:

1. jenis pekerjaan
2. pentingnya pekerjaan itu
3. umpan balik
4. otonomy
5. skill

Individu berbeda dalam motivasi intrisik, sementara Job Characteristic Model menyatakan bahwa beberapa pekerjaan lebih memotivasi dibanding pekerjaan lain.

Aspek dalam Job Characteristic Model yang harus dicermati:

1. penting untuk diingat seperti apa pekerjaan saat model ini dikembangkan

2. peranan teknologi dalam pekerjaan

3. kemunduran ekonomi

Operant Approach

Salah satu cara yang terkenal untuk mengubah arah, intesitas dan sikap adalah dengan hadiah dan hukuman. Reward atau hadiah adalah konsekuensi yang meningkatkan rasa suka pada suatu sikap tertentu yang akan berulang.

Dalam penerapannya membutuhkan beberapa tahapan:

1. pimpinan harus menspesifikkan sikap yang penting
2. pimpinan harus menentukan apakah sikap tersebut harus dihukum atau diberi hadiah atau diabaikan saja
3. pimpinan harus mencari tahu apa yang telah didapat pekerja dari pemberian hadiah dan hukuman
4. pimpinan harus hati-hati dalam menciptakan persepsi akan ketidak adilan dalam pemberian penghargaan
5. pimpinan jangan membatasi diri dalam pemberian hukuman, sanksi administrasi dan hadiah.

Memahami dan mempengaruhi kepuasan pekerja

Pekerja yang puas cenderung untuk tetap melanjutkan bekerja di temapt dia bekerja. Ketidak puasan adalah alasan kunci orang untuk keluar dari tempat kerja. Functional turnover adlah hal yang menyehatkan bagi perusahaan (pekerja pensiun, tidak cocok dengan perusahaan, pekerja dengan kemampuan dibawah standart). Disfunctional adalah hal yang tidak baik bagi perusahaan. Hal ini terjadi ketika sesorang yang terbaik dan bersinar di perusahaan tidak puas dan keluar. Hal ini ada efek sampingnya, yaitu:

1. individu yang berada di posisi terbaik untuk mengelola perusahaan sudah tidak ada lagi
2. yang tersisa kurang mampu bekerja dengan tambahan tugas kerja seiring dengan penurunan ini
3. perusahaan yang ditinggal kesulitan dalam merekrut orang yang dibutuhkan

global, Facet, Kepuasan Hidup

ada beberapa cara untuk melihat respon sesorang terhadap pekerjaan. Peneliti biasanya mengumpulkan mdata menggunakan beberapa survey kepuasan kerja. Beberpa survey terkandung item yang ada dalam table 9-4. item 1 adalah global satisfication (kepuasan global), yang terkandung seluruh kadar kepuasan kerja para pekerja terhadap pekerjaan dan perusahaan. Item 2-7 adalah facet satisfication (kepuasan facet) yang mengandung kadar kepuasan kerja terhadap aspek kerja yang lain seprti gaji, keuntungan, promosi, jam kerja, dll.

Ada beberapa temuan yang harus dicermati pimpinan:

1. orang bahagia dengan pekerjaannya karena mereka puas dengan apa yang , mereka lakukan dalam hidupnya. Mungkin mereka tidak suka dengan gaji atau bosnya, tetapi mereka bahagia.
2. orang golongan atas dalam perusahaan mempunyai kadar global dan facet yang tinggi daripada orang baru atau bawahan. Mereka cenderung tidak memahami mengapa bawahan kurang puas.

Life satisfaction atau kepuasan hidup adalah sikap seseorang tentang kehidupan secara umum. Survey kepuasan kerja akan berguna jika dibandingkan dengan kelompok referensi. Contoh refernsi adalah laporan hasil/ kinerja perusahaan yang lalu.

Tiga teori tentang kepuasan kerja

1. affectivity/ afektifitas

2. Equity Theory

3. Organizational Justice Theory

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$