Strategy Pelatihan karyawan dengan konsep 70-20-10

Perjalanan penulis dalam merubah iklim budaya dan system di perusahaan, menghantarkan pada satu ilmu pengembangan bertema 70-20-10.  Mengingat bisnis sangat dipengaruhi pada kemampuan para pelaksananya yaitu para karyawan mulai ditingkat manajerial hingga di tingkat pelaksana teknis. Berbagai metode pelatihan diselenggarakan baik melalui pelatihan di kelas, seminar dan pengarahan hingga pelatihan praktek langsung dilapangan. 

Tujuannya adalah membuat bisnis excellence. Namun terkadang treatment pembenahan dan pengembangan karyawan yang kita selenggarakan tidak mampu menge-drive kinerja bisnis akibat berbagai internal dan eksternal faktor yang kompleks dan uncontrollable. Ukuran dari kemampuan karyawan dalam kacamata bisnis ialah adanya result, tanpa result maka laporan peningkatan pengetahuan, skill dan perilaku hanyalah sebagai koran harian, dibaca sesaat lalu menjadi onggokan kertas terabaikan (nice on paper). Maka diperlukan metode pengembangan terstruktur dan sistematis yaitu sistematika 702010. Namun terkadang, erilaku sudah baik, namun hasil tidak tercapai; inilah yang butuh empathy seorang leader dan aktifitas coachingnya.

Kompetensi/ kemampuan seseorang ialah tercapainya hasil jangka pendek yang memacu hasil jangka panjang dari ketersediaan pengetahuaan, skil keterampilan dan perilaku positif yang efektif mendorong terciptanya hasil. Mengacu pada teori ilmu SixSigma dalam process management ialah bahwa hasil dari suatu proses yang baik, hasil dari suatu prilaku yang baik. Tantangannya perilaku apa saja yang dapat mendorong tercapainya hasil?

Y= f(X1, X2, Xn)

Proses yang tepat tidaklah akan menghianati hasil!

Kecerdasan kita terletak dalam menganalisa kompetensi X1, X2, dst yang mampu mendorong tercapainya hasil. Namun adalah tidak mudah, mengingat perlu ketajaman fasilitator pengembangan dan juga kerjasama dari semua pihak yang paham akan suatu kompetensi untuk mencapai hasil.

Pelatihan adalah salah satu treatment yang bisa dilakukan untuk reaktif terhadap masalah yang muncul di masa lalu, dan juga untuk proaktif mengenali dan mencegah masalah yang berpotensi terjadi pada masa mendatang. Seorang pegawai admin saat ini kemampuan bahasa inggris dirasa kurang nsehingga butuh pelatihan. Ini adalah reaktif. Dan ada seorang administrasi sudah mumpuni dalam berbahasa inggris, namun 3-5 tahun mendatang bahasa mandarin akan dibutuhkan sejalan pengembangan bisnis perusahaan. Maka dibuatlah program pelatihan bahasa mandarin, dan komitment perusahaan untuk mengelola para karyawan internal. Namun lagi-lagi dalam hal proaktif juga tergantung dengan strategi jangka panjang perusahaan khususnya dalam human capital management.

Sitematika 70.20.10

Dalam melakukan pengembangan karyawan, pelatihan di kelas hanya sekitar 10 % dari kinerja bisnis, 20% dari faktor coaching dari atasan langsung, dan 70% dari praktek bekerja mengimplementasikan teori yang didapatkan di kelas didampingi oleh atasan langsung sebagai coach. 

Kita yakin, teori tanpa praktek adalah sia-sia bagi bisnis. Dalam hal waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan juga akan mengacu pada porsi prosentase ini termasuk peran training manager dalam memastikan proses holistik berjalan. Ilustrasi sederhana adalah sebagai berikut:

Pak Amir adalah seorang teknisi mesin genset ingin dikembangkan kemampuannya dalam teknisi mesin pendingin. Dia mengikuti pelatihan mesin pendingin selama 10 jam dalam 2 hari. Selepas training maka sang atasan akan memberi contoh praktek bagaimana mereparasi mesin pendingin, bisa juga didampingi pihak eksternal yang lebih paham akan mesin pendingin sebagai nara sumber (subject Matter Expert). 

Praktek ditunjukkan, kemudian pak Amir mencontoh praktek yang telah dilakukan oleh atasan/ pihak eksternal selanjutnya Pak Amir diberi tugas untuk bertanggung jawab dalam perbaikan mesin-mesin pendingin. Atasan menetapkan target mingguan ataupun bulana kepada pak Amir agar kualitas hasil pelatihan mampu termonitor perkembangannya waktu demi waktu. Setiap minggu atasan mereview dan mencoaching pak Amir terhadap pencapaian target tugas yang telah dilakukan, berdiskusi untuk meningkatkan kinerja perbaikan mesin. Coaching adalah diskusi dua arah dengan suasana kerja yang memotivasi bukan menghakimi, adanya bukti kaliber leadership quality seorang pemimpin.

Sebuah rumus dari 70 x 20 x 10 = 14.000 menginspirasi kita akan perkalian ini. Jika praktek dan penugasannya (implementasinya) nilainya 30 sedangkan coaching atasan cuma 10 dan pelatihan dalam kelasnya sendiri hanya 5 point maka total point yang didapatkan adalah 30x10x5 = 1500 point saja.

Praktek dan penugasan tanpa coaching dan tanpa ilmu teori yang cukup maka kinerja bisnispun akan tidak menggembirakan, pada dampak short term apalagi long term akan terseok seok.

Penugasan tinggi, coaching rendah, namun pelatihan tinggi maka akan menciptakan para spesilalis-spesialis pekerjaan namun sulit untuk dikembangkan/ dipromosikan. Para warga ini disebut "Solid Citizen". Penugasan super duper tinggi, coaching pas pasan dan juga training ala kadarnya maka tingkat permasalahan mutu pekerjaan akan tinggi demikian juga suasana lingkungan kerja tidak akan kondusif untuk menggapai bisnis yang long term.

Faktor utama keberhasilan pengembangan karyawan jika menganut pada mindset 70.20.10 ialah ketersediaan atasan yang sanggup menjadi seorang coach dan peran human capital management baik yang membidangi training maupun talent management setelah adanya komitment kuat dari pemilik usaha.

Sumber bacaan: trainingwithinindustry